Alcune squadre sembrano funzionare contro ogni previsione. Non per superiorità tecnica, non per abbondanza di risorse. Eppure collaborano bene, reggono la pressione e raggiungono risultati che sembravano fuori portata. Altre organizzazioni, dotate di competenze eccellenti e obiettivi ambiziosi, si inceppano: i team si chiudono nei silos, la fiducia si assottiglia, il cambiamento trova resistenze difficili da spiegare.
Cosa separa le une dalle altre? Spesso non sono le persone, ma è la cultura che le tiene insieme, o che non ci riesce.
È la convinzione centrale del lavoro di Michael Morris, professore alla Columbia Business School e fondatore del Columbia Leadership Lab, che per lungo tempo ha sviluppato una profonda ricerca sul “mindset tribale” e sul ruolo delle dinamiche di appartenenza nelle organizzazioni contemporanee.
Corea del Sud, 2002: una squadra che non avrebbe dovuto farcela
Un anno e mezzo prima dei Mondiali di calcio del 2002, la Corea del Sud era una nazionale in crisi. Aveva perso contro il Kuwait nella Coppa d’Asia, e, nonostante fosse la nazione ospitante dei Mondiali, i bookmaker pronosticavano addirittura l’eliminazione nella fase a gironi. Il Paese si preparava all’umiliazione sportiva.
L’allenatore chiamato a invertire la rotta fu l’olandese Guus Hiddink, e quello che fece nelle settimane successive andò ben oltre il lavoro tattico. Hiddink capì subito che il problema non era tecnico: i giovani calciatori si paralizzavano sotto porta, si scusavano con i senatori per ogni errore, passavano la palla ai compagni più anziani anche quando non era la scelta giusta. La gerarchia culturale della squadra stava sabotando il gioco.
…ma che ce l’ha fatta
Intervenne su tutto: bandì le forme onorifiche della lingua durante gli allenamenti, assegnò i posti a tavola mescolando giocatori senior e junior, li fece sedere fianco a fianco sui voli, li mise in stanza assieme negli alberghi. Scelse addirittura calciatori giovani per ruoli tradizionalmente riservati ai capitani, e lodava chi si opponeva alla sua autorità, cosa impensabile in una cultura che rispetta profondamente l’età e il rango. Dopo mesi di questo approccio, le interazioni tra pari divennero la norma e, con loro, cambiò anche il gioco, facendo raggiungere le semifinali alla Corea del Sud.
Una storia che più che parlare di calcio parla di cultura e di come modellarla, senza eliminare tradizioni e orientando nuovi comportamenti può determinare il cambiamento e il successo di una squadra.
Eppure non tutte le squadre rispondono allo stesso modo a questi tipo di interventi. Secondo Morris, questo dipende da un fattore molto più antico della gestione aziendale: gli “istinti tribali”.
Il tribalismo è uno strumento, non un problema.
Quando si sente parlare di tribalismo, il pensiero va quasi automaticamente alla divisione e alla chiusura. Morris parte da una premessa diversa: in un momento di grande incertezza politica, economica, tecnologica, non possiamo permetterci di ignorare le capacità innate degli esseri umani di creare legami tra comunità.
Gli istinti tribali, spiega lo psicologo e docente della Columbia, sono la caratteristica evolutiva che ha reso possibile la cooperazione su larga scala. Una tribù, che cresce molto oltre la dimensione di un clan, lo fa perché è tenuta insieme dalla fiducia che nasce da idee, abitudini e pratiche comuni. E quella fiducia non si costruisce con le policy, ma con la cultura. Morris, che al tema ha dedicato il libro Tribale: come l’istinto che ci porta a dividerci può aiutarci a prosperare insieme, descrive questa dinamica con una formula precisa: la natura umana è nutrimento. Siamo il primate che si è evoluto per interiorizzare i modelli delle comunità che ci crescono. Come spugne, assorbiamo la cultura dei gruppi che ci formano e poi la esprimiamo come modo di connetterci con gli altri membri di quella comunità.
I tre istinti che muovono ogni organizzazione
La ricerca di Morris identifica tre meccanismi specifici attraverso cui gli istinti tribali operano, dentro ogni squadra, dipartimento o azienda:
- L’istinto del pari è l’inclinazione a sincronizzare pensieri e azioni con le persone intorno a noi. È un superpotere evolutivo che spiega perché certe abitudini, nel bene e nel male, si diffondono rapidamente in un’organizzazione e perché il comportamento visibile dei colleghi conta spesso più di qualsiasi comunicazione interna.
- L’istinto dell’eroe spinge a contribuire a ciò di cui il gruppo ha bisogno, anche a costo di un sacrificio personale. Chi si comporta così guadagna reputazione e riconoscimento sociale. Per un leader, questo significa che il modello da seguire non è chi ha il titolo più alto, ma chi incarna i valori che il gruppo rispetta davvero.
- L’istinto dell’antenato crea memoria collettiva: permette ai gruppi di non reinventare la ruota ogni generazione, trasmettendo pratiche e significati nel tempo. Nelle organizzazioni si manifesta nelle regole non scritte, nei miti fondativi, nel modo in cui si racconta la storia dell’azienda. Può essere una risorsa straordinaria di coesione, ma può anche frenare l’adattamento quando il contesto cambia, come nel caso dei calciatori coreani.
Capire quale di questi istinti è attivo, e come, è il punto di partenza per orientare la cultura nella direzione giusta. E uno degli strumenti più potenti e sottovalutati per farlo sono i simboli.
I simboli contano più di quanto pensiamo
Non è folklore aziendale: i simboli e le icone hanno un effetto psicologico tangibile sulle persone, e fanno parte del modo in cui ci siamo evoluti per vivere in comunità cooperative.
Uno slogan, per esempio, non è solo una frase. È un contenitore denso di significati che, nella testa di chi condivide quella cultura, si apre in qualcosa di molto più ricco. La stessa logica vale per i rituali, i codici di abbigliamento, i gesti riconoscibili.
Hiddink, l’allenatore, lo sapeva fare istintivamente. Quando cambiò le regole nel team non stava solo modificando abitudini: stava mandando un messaggio preciso su chi era quella squadra e in quale direzione stava andando. Cambiare un simbolo può inviare onde d’urto attraverso un’organizzazione, segnalando che le cose stanno per cambiare. I leader che sanno leggere questi codici culturali hanno in mano una leva che la maggior parte dei manager non sa di avere, ed è proprio attraverso questi segnali, spesso invisibili, che le culture iniziano a trasformarsi.
Le culture cambiano. Sempre.
C’è un mito radicato nel mondo delle organizzazioni: che la cultura sia un dato di fatto, difficile se non impossibile da modificare. Morris lo smonta, affermando che le culture sono in costante evoluzione: credere che siano strutture permanenti e immutabili è pericoloso, perché porta all’autocompiacimento e impedisce l’adattamento.
Questo vale anche per la diversità. Quando culture diverse si incontrano in un’organizzazione, la tendenza è trattare le differenze come un problema di integrazione da gestire. Quando le culture si influenzano reciprocamente e si mescolano, al contrario, producono varianti nuove. La diversità non è necessariamente frammentazione: può diventare la fonte di nuove soluzioni, se c’è una leadership capace di creare connessioni invece di imporre uniformità.
Leggere la cultura per guidare meglio le organizzazioni
Il 90% delle scelte che le persone fanno ogni giorno, rileva Morris, sono guidate da intuizioni a cui non abbiamo accesso conscio, cosa che nelle decisioni strategiche può condurci all’errore. Si tratta di istinti tribali che agiscono sotto la superficie, che i leader possono imparare a riconoscere e orientare.
Hiddink non ha cambiato i giocatori, bensì le interazioni quotidiane, i rituali, i simboli di status. E quei cambiamenti hanno trasformato ciò che la squadra era capace di fare insieme. I leader più efficaci, scrive Morris, hanno sempre avuto questa intuizione: esistono modi di fare appello alle identità delle persone per mobilitare motivazione e coesione. La differenza, oggi, è che la scienza ci dà gli strumenti per farlo con maggiore consapevolezza.
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