Nelle recenti edizioni dei Mondiali e degli Europei di calcio è successo qualcosa che ha sorpreso anche gli analisti più esperti: Nazionali con un valore di mercato complessivo molto inferiore alle favorite, hanno raggiunto risultati che nessuna statistica pre-torneo aveva previsto.
Basti pensare al Marocco, semifinalista in Qatar nel 2022, alla Georgia, arrivata agli ottavi a Euro 2024, o all’edizione dei Mondiali 2026, dove il Paraguay ha eliminato la Germania ai sedicesimi e il Capo Verde, alla sua prima apparizione mondiale, ha raggiunto una storica qualificazione alla fase a eliminazione diretta, ribaltando l’1% di probabilità di farcela che le era stato accreditato.
A sintetizzare gli ingredienti dell’impresa è stato proprio Bubista, commissario tecnico della nazionale capoverdiana: “L’unità della squadra e la grande forza mentale”.
È una dinamica che, nelle competizioni a eliminazione diretta, ormai ricorre spesso e racconta qualcosa che riguarda direttamente il modo in cui si guidano le organizzazioni, non solo le squadre di calcio. Il talento individuale, infatti, resta una condizione necessaria, ma da solo non basta: è sempre più decisiva la capacità del gruppo di restare coeso quando la pressione sale e ogni errore diventa irreversibile.
La leadership sotto pressione
Questa capacità di mantenere un team compatto e performante richiede uno sforzo costante da parte del leader, chiamato ogni giorno ad alimentare una cultura capace di sostenere l’affiatamento tra giocatori, o collaboratori, e ad allineare background differenti verso un unico obiettivo condiviso: vincere, che sia la partita o il quarter.
Non è quindi un caso che dal rapporto State of the Global Workplace 2026 di Gallup, studio annuale sull’esperienza lavorativa condotto su oltre 140 Paesi, emerga come siano proprio i C-level a sperimentare con maggiore frequenza stress, rabbia e solitudine rispetto ad altre figure.
Oggi la pressione maggiore grava soprattutto sui manager di medio livello: per usare una metafora sportiva, sono loro gli allenatori e i capitani, figure chiave chiamate a tenere unito il gruppo.
Tra il 2022 e il 2025, infatti, il loro coinvolgimento è sceso di nove punti percentuali, con la frenata più brusca registrata proprio nell’ultimo anno, quando il dato è sceso dal 27% al 22%. Storicamente, chi guida un team ha sempre avuto una marcia in più in termini di motivazione rispetto ai propri collaboratori, quello che Gallup definisce “engagement premium”. Oggi quel distacco si è azzerato: i manager si sentono coinvolti nel proprio lavoro esattamente quanto i membri del loro team.
Non è difficile capire perché: queste figure si sono ritrovate a fare da cuscinetto tra le richieste dei vertici e le aspettative dei collaboratori, spesso senza avere gli strumenti o il supporto necessari per reggere l’urto.
I numeri di Gallup raccontano anche come i manager incidono per il 70% sul livello di coinvolgimento del team. E quando chi è alla guida si disconnette, il team ne risente direttamente
Come si allena la lucidità
Le organizzazioni best-practice individuate da Gallup, ossia quelle che investono in modo sistematico nella formazione e nel coaching dei propri manager, mantenendo così livelli di engagement manageriale quasi quattro volte superiori alla media globale, dimostrano che questo declino si può invertire.
Gestire le persone è una competenza più che un talento innato e in pochi, sottolinea il report, hanno ricevuto la formazione adatta per costruirla. La vera sfida, allora, è capire in che modo allenare questa lucidità nella pratica.
Una sfida che Manuela Nicolosi vive da due prospettive complementari, come arbitra ai massimi livelli internazionali e come top manager per alcune delle maggiori società di consulenza internazionali, e che affronta con una disciplina rigorosa e quotidiana applicando tecniche di mental coaching, come il self-talk, ovvero l’uso mirato del dialogo interiore. Non è quindi un caso che, per mantenere l’attenzione solo sulla partita, Nicolosi sia solita ripetere mentalmente la parola “focus”.
Concentrazione e controllo, infatti, evaporano nell’istante in cui ci si lascia distrarre da ciò che succede sugli spalti e dagli imprevisti che possono emergere durante un flusso di lavoro. È un allenamento che non si può improvvisare il giorno della gara: va sedimentato nel tempo, finché non diventa un automatismo.
La fiducia del team si acquisisce nel quotidiano
Ciò che pesa maggiormente è il sistema di relazioni e la cultura condivisa che l’organizzazione costruisce attorno ai manager. La fiducia reciproca nasce molto prima dei momenti di crisi: si consolida nel lavoro quotidiano, quando il team impara a superare i pregiudizi interni e a mantenere la fiducia anche dopo un errore. Ma, mentre l’azienda gestisce la complessità nel quotidiano, il leader deve rimanere un punto di riferimento saldo anche, e soprattutto, nei momenti di tempesta.
Lo sa bene Fabio Capello, uno dei coach più vincenti nella storia del calcio mondiale che per decenni ha guidato gruppi eterogenei e complessi ai massimi livelli, il quale ha costruito la sua leadership proprio su questa filosofia: da allenatori, e quindi da leader, non bisogna mai lasciar trapelare i propri dubbi, perché è proprio questa apparente sicurezza a infondere fiducia nel team.
Un dirigente che cambia continuamente idea, osserva Capello, finisce per apparire insicuro di sé, e nessuno si fida davvero di chi sembra incerto. L’autorevolezza, invece, nasce anche dalla capacità di conoscere davvero le persone che si hanno davanti, ascoltando le esigenze dei singoli costruendo, così, una sintonia che rende la squadra qualcosa di più della semplice somma delle individualità.
Rompere gli schemi per costruire una cultura
Secondo Gallup, però, gran parte della responsabilità ricade sul contesto aziendale: nelle organizzazioni più illuminate, quelle che hanno messo le relazioni umane al centro del proprio modo di lavorare, il coinvolgimento dei manager tocca il 79%, quasi quattro volte la media globale.
È il contesto, molto più del talento del singolo, a decidere se un leader reggerà l’urto o cederà alla pressione: un’intuizione che sposta lo sguardo dall’individuo alla cultura che lo precede, fatta di principi chiari e responsabilità collettiva costruiti nel lavoro quotidiano.
Un team che funziona, infatti, nasce prima di tutto dalle persone che lo compongono, dalla loro intelligenza e generosità, unite da un’etica del collettivo e da una condivisione reale dell’obiettivo. È in questa unione, più che nell’individualismo, che si misura la forza di un gruppo perché il contributo di uno acquista valore solo insieme a quello degli altri.
È la stessa logica del sacrificio individuale a favore dell’obiettivo comune, in campo come in azienda: la condizione concreta che permette a un gruppo di raggiungere risultati che nessuno, da solo, potrebbe ottenere.
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