Per molto tempo, crescere ha significato principalmente aumentare i ricavi, espandere la presenza sul mercato o migliorare l’efficienza operativa. Oggi, questi elementi non sembrano più in grado di spiegare perché alcune organizzazioni riescano a mantenere traiettorie di sviluppo nel tempo, mentre altre faticano a consolidare i risultati raggiunti.
Ma oggi come cresce davvero un’organizzazione?
È qui che subentra uno dei concetti chiave dell’approccio messo a punto da Tiffani Bova, punto di riferimento globale sui temi della employee and customer experience, nella sua esperienza di Growth & Innovation Evangelist di Salesforce: quello dell’“Experience Mindset”. Questo framework invita a considerare employee experience e customer experience come due dimensioni strettamente interconnesse. Non si tratta di ambiti distinti, ma di elementi che si influenzano reciprocamente.
Secondo Bova, l’equilibrio tra la soddisfazione dei clienti e quella dei collaboratori rappresenta un importante motore di crescita, che avviene grazie al bilanciamento di quattro variabili fondamentali: processi, tecnologie, persone e cultura.
Ripensare i processi a partire dall’esperienza
Uno degli aspetti più rilevanti del framework elaborato dalla growth specialist riguarda il modo in cui le organizzazioni progettano e gestiscono i propri processi, spesso pianificati con l’obiettivo di ottimizzare l’efficienza e garantire standardizzazione. Tuttavia, questa impostazione rischia di trascurare un elemento fondamentale: il modo in cui quei processi vengono effettivamente vissuti da chi li utilizza o li attraversa, siano essi clienti o collaboratori.
Una delle criticità più ricorrenti è quella che Bova definisce una forma di inerzia organizzativa. Processi nati in contesti precedenti, spesso prima dell’era digitale, continuano a essere utilizzati anche quando non sono più adeguati, generando “lavoro inutile”.
Esiste inoltre un divario di percezione significativo tra manager e collaboratori. Per Tiffani Bova, se oltre la metà dei dirigenti considera efficace la tecnologia aziendale, una quota molto più ridotta di collaboratori condivide questa valutazione. Questo scarto evidenzia come l’adozione tecnologica, da sola, non sia sufficiente a migliorare l’esperienza complessiva.
Ripensare i processi non significa soltanto introdurre nuovi strumenti, ma interrogarsi su come questi possano essere utilizzati per semplificare le attività e liberare il potenziale delle persone. Automazione e intelligenza artificiale possono contribuire a eliminare i compiti più ripetitivi, permettendo ai collaboratori di concentrarsi su attività a maggior valore, più stimolanti e più rilevanti per il cliente.
Dalla soddisfazione al vantaggio competitivo
Accanto al tema dei processi, un ulteriore aspetto riguarda la possibilità di trasformare la soddisfazione, sia dei clienti sia dei collaboratori, in una leva concreta di vantaggio competitivo. In alcuni contesti, l’esperienza dei collaboratori e quella dei clienti vengono ancora gestite separatamente, con obiettivi e responsabilità differenti. Tuttavia, queste sono parti di un sistema interconnesso, in cui ogni elemento può influenzare l’altro.
In un mercato volatile e in costante cambiamento, ascoltare attentamente i collaboratori non è più un’opzione, ma una priorità strategica. Sviluppo professionale, flessibilità, smart working e qualità della leadership sono oggi i pilastri che definiscono l’esperienza lavorativa e il valore di un’azienda.
Alcune analisi citate da Tiffani Bova mostrano che una maggiore attenzione all’employee experience può incrementare il fatturato di oltre il 50% e gli utili quasi nella stessa misura. Le aziende con un’elevata esperienza del cliente e dei collaboratori mostrano un tasso di crescita annuo composto triennale quasi doppio (8,5%) rispetto a quelle con una bassa esperienza di entrambi i gruppi (4,4%).
Diventa quindi fondamentale chiedersi quanto i contesti organizzativi siano progettati per supportare le persone nel loro lavoro quotidiano, eliminando ostacoli più che aggiungendo complessità.
Nel suo metodo, il modo più rapido per rafforzare la relazione con i clienti passa dalla capacità di creare un’esperienza positiva per i collaboratori. Quando le persone sono messe nelle condizioni di lavorare in modo efficace, di esprimere le proprie competenze e di comprendere il senso del proprio contributo, è più probabile che riescano a offrire esperienze di qualità anche ai clienti.
Quando le persone sono coinvolte e motivate, tendono a trasmettere questo coinvolgimento anche all’esterno, contribuendo a costruire relazioni più solide e durature: un vantaggio competitivo che non deriva da dichiarazioni, ma dal valore delle interazioni quotidiane.
Cultura organizzativa e qualità dell’esperienza
Un ulteriore elemento che contribuisce a definire la qualità dell’esperienza complessiva è la cultura organizzativa. In un contesto orientato all’esperienza, la cultura non rappresenta uno sfondo neutro, ma una condizione abilitante: è ciò che rende possibile, o al contrario ostacola, la coerenza tra ciò che l’organizzazione dichiara e ciò che effettivamente accade.
Affinché un approccio centrato sull’esperienza possa consolidarsi nel tempo, è necessario che esista un allineamento diffuso sugli obiettivi e sui valori, accompagnato da un contesto percepito come solido e soprattutto sano. Questo equilibrio si costruisce attraverso una serie di elementi interdipendenti, che si rafforzano reciprocamente.
Tra questi, la fiducia gioca un ruolo centrale, perché consente alle persone di esprimersi con maggiore libertà e di contribuire in modo autentico. Allo stesso tempo, la responsabilità del top management si manifesta nella capacità di ascoltare e tradurre i feedback in azioni concrete, rendendo l’esperienza dei collaboratori una priorità reale e non solo dichiarata.
Un ulteriore aspetto riguarda l’allineamento tra valori individuali e visione aziendale, che contribuisce a dare coerenza alle scelte e a rafforzare il senso di appartenenza. A questo si affianca il tema del riconoscimento, inteso non solo come valorizzazione simbolica, ma come investimento concreto nello sviluppo e nella crescita delle persone. Infine, anche la dimensione tecnologica assume un ruolo rilevante: strumenti integrati e funzionanti rappresentano una condizione necessaria per supportare il lavoro quotidiano e per rendere più fluida l’esperienza complessiva.
Comprendere come processi, persone, tecnologia e clienti si influenzano reciprocamente offre le coordinate necessarie per affrontare le sfide della crescita e per costruire modelli più coerenti con le trasformazioni in atto.
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