La capacità di prendere decisioni è, e sempre sarà, al centro delle competenze di leadership. Tuttavia, proprio mentre le organizzazioni aumentano strumenti, dati e opzioni disponibili, cresce anche un controsenso: più scelta non significa automaticamente migliori decisioni.
Si tratta di uno dei paradossi che, in quest’epoca, viviamo e sperimentiamo in maniera più evidente. Le opzioni che ci si parano davanti prima di ogni scelta quotidiana sono sempre di più, che si tratti di acquistare un prodotto, scegliere un film da guardare su una piattaforma, o la destinazione di un viaggio. Talmente tante che alla fine è più il tempo che investiamo nella decisione che quello di cui beneficiamo della nostra scelta.
Il paradosso della scelta
In teoria, maggiori libertà e possibilità di scelta dovrebbero portare a risultati migliori. Nella pratica, però, l’aumento a dismisura delle alternative disponibili tende a generare un sovraccarico cognitivo che porta nel concreto all’indecisione e, spesso, anche a decisioni non ottimali.
Su questo tema, gli studi di Sheena Iyengar, docente di scienze comportamentali alla Columbia Business School e tra le massime esperte mondiali di decision making e innovazione, offrono una prospettiva particolarmente rilevante per manager e dirigenti: non si tratta solo di scegliere meglio, ma di imparare cosa scegliere di scegliere.
In ambito aziendale, questo paradosso è particolarmente evidente e delicato: strategie su più fronti, tool digitali e di AI sempre più numerosi e pervasivi, mercati diversificati e con crescenti aspettative, stakeholder con necessità ed esigenze differenti possono trasformare la decisione in un processo infinito. La conseguenza è un rischio concreto: cercare di ottimizzare tutto significa, spesso, non ottimizzare davvero nulla. Dallo slancio verso l’innovazione dei processi si passa quindi a una sorta di paralisi decisionale. Da qui un primo principio fondamentale per leader e dirigenti: la qualità delle decisioni non dipende dal numero di opzioni considerate, ma dalla capacità di selezionare quali decisioni meritano davvero attenzione strategica.
Il vero vantaggio competitivo è saper scegliere
Controintuitivo e forse contrario a quella che è stata una lunga e dominante tendenza al perfezionismo e all’ottimizzazione in ambito corporate è lo spunto di Iyengar: oggi non è necessario massimizzare ogni area della vita aziendale. I migliori risultati, le performance più elevate, il picco della produttività dipendono dalla selettività. In termini manageriali questo significa in primis accettare che tutto non può essere ottimizzato e, di conseguenza, investire nell’identificazione di un numero di aspetti strategici su cui investire le proprie energie cognitive (ed economiche) e quelle dei team in azienda. Non si tratta, insomma, di fare tutto bene, ma di fare alcune cose decisive in modo eccellente. Le cose che generano davvero impatto e valore.
Pensare meno, pensare meglio
Un punto centrale del pensiero di Iyengar riguarda proprio la definizione del problema. Spesso nelle organizzazioni si tende a passare rapidamente alla soluzione. Tuttavia, la ricerca e la pratica mostrano che la fase più importante è proprio la comprensione dell’ostacolo. Come ricordava Einstein, gran parte del lavoro strategico consiste nel capire quale problema stiamo davvero cercando di risolvere.
In chiave operativa, questo implica innanzitutto trasformare i problemi da vaghi aspetti critici in situazioni concrete, formulabili. Questo può comportare anche la necessità di scomporre casi complessi in “sotto-problemi” più facilmente gestibili. Le definizioni troppo ampie rischiano di farci ripiombare nel paradosso della scelta e, dunque, nella paralisi decisionale. Nel gergo aziendale, quindi, espressioni come “aumentare la crescita” o “migliorare l’innovazione” non servono al vero purpose e all’obiettivo: diventano realmente affrontabili solo quando vengono tradotti in pratiche specifiche e misurabili.
Nessuno innova da solo: tramonta il mito dei geni creativi
Per innovare e decidere bene, aggiunge Iyengar, ci vuole creatività. Ma, specifica la docente ed esperta di scienze cognitive, per affrontare il tema del decision making da questa prospettiva è prima necessario decostruire il mito della creatività come intuizione improvvisa o talento eccezionale. La creatività non è un atto isolato, ma un processo continuo e sistematico di combinazione di “pezzi di informazione” che già possediamo, spiega la studiosa. Ogni individuo, ogni decision maker, accumula nel tempo informazioni, esperienze e modelli mentali che diventano una sorta di archivio interno. La vera innovazione nasce quando questi elementi vengono ricombinati in modo nuovo.
Questa convinzione, in ambito organizzativo, può cambiare radicalmente la prospettiva sull’innovazione che non è più appannaggio esclusivo di sporadici “geni creativi”, ma diventa il risultato concreto di processi di apprendimento e di sperimentazione e diventa quindi anche una responsabilità condivisa. In questo senso, anche la diversità di esperienze diventa un asset strategico: più ampio è il repertorio di informazioni, maggiore è la probabilità di generare soluzioni innovative.
Non si innova più da zero
A ben vedere, inoltre, molte delle innovazioni di successo, non sono nate da zero, ma adattando modelli già esistenti ad altri contesti in modo intelligente. Lo sottolinea Iyengar nei suoi studi citando il caso di Netflix, il cui modello logistico si è ispirato ad Amazon, quello di pricing ai servizi in abbonamento già esistenti, come quelli delle palestre, e che ricombinando in modo creativo questi elementi si è imposto in modo assolutamente innovativo sul mercato. Si tratta di un ulteriore cambio di paradigma: innovare non significa più necessariamente inventare, ma piuttosto riconfigurare. In questo senso, la vera competenza di innovazione per leader, manager e organizzazioni diventa la capacità di osservare ed esaminare modelli diversi e in altri settori, ricavarne i principi essenziali che li rendono vincenti e adattarli al proprio business.
Rischi e cecità dell’esperienza
Questo approccio apre un ulteriore fronte: anche i “non esperti” possono avere un ruolo chiave nei processi di innovazione. Paradossalmente, spiega Iyengar, proprio una conoscenza “intermedia” di un settore può diventare un vantaggio competitivo, perché consente di vedere schemi che chi è “embeddato” nello stesso contesto da molto tempo dà ormai per scontati, di mixare idee provenienti da ambiti diversi, evitando potenziali cecità o vincoli cognitivi dovuti all’expertise. Questo non significa naturalmente che l’esperienza non sia importante, ma che l’innovazione nasce spesso ai margini dei sistemi consolidati.
E questo diventa per le organizzazioni un punto di svolta cruciale: i team dedicati all’innovazione non devono essere costruiti solo sulla base della competenza e delle skill “certificate”, ma anche sulla diversità cognitiva.
Decision making e innovazione: una disciplina unica
Decision making e innovazione, suggerisce quindi l’approccio di Iyengar, non sono più due competenze separate, ma due facce della stessa medaglia: la capacità di costruire alternative. Se decidere bene significa definire correttamente il problema, selezionare opzioni significative, valutare con lucidità, accettando l’imperfezione come parte del processo, innovare meglio significa saper uscire dal perimetro delle opzioni esistenti, cercare idee in altri ambiti e connetterle ai propri bisogni e ai propri obiettivi. In entrambi i casi emerge una “stella polare”: non esiste una sola risposta giusta in assoluto, ma esiste una decisione migliore.
Scegliere meglio cosa scegliere
Per dirigenti, manager e professionisti, il messaggio è chiaro: il vantaggio competitivo non deriva dalla quantità di decisioni prese, ma dalla qualità del sistema decisionale. Soprattutto quando siamo saturi di informazioni e possibilità, la vera leadership non consiste nel fare, o chiedere di fare, ancora di più, ma nel fare meno cose, le più rilevanti. E guidare gli altri a farle meglio.
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