Quanto spesso, in azienda, si pensa che tecnologie e sistemi avanzati siano la chiave unica e indispensabile della crescita e del successo? Lo abbiamo ascoltato in innumerevoli discorsi, è la percezione che abbiamo ogni volta che seguiamo le storie rivoluzionarie di unicorni e start-up che hanno cambiato per sempre i mercati e le regole a cui tutti ci troviamo a giocare.
Ma c’è un paradosso: pur investendo in software sofisticati, algoritmi di intelligenza artificiale e innovazioni industriali, molte organizzazioni finiscono in realtà per confrontarsi con difficoltà poco tecnologiche e molto umane. Poco engagement, team poco resilienti, coordinamento frammentato, motivazione stagnante, collaboratori disorientati e non motivati all’obiettivo. Il problema, sembra raccontare questa fotografia che per qualcuno sarà fin troppo familiare, non è tecnologico: è umano.
Dalla cultura della performance…
Per molti anni il management si è misurato con ruoli di controllo. Oggi si confronta con un ruolo di gestione molto più stratificato e complesso, per cui le performance e i risultati dei team non vanno solo gestiti, vanno abilitati all’interno di una cultura più ampia che mette ciascuno in condizioni di far esplodere il proprio talento e di contribuire al risultato di tutti.
… alla cultura prima della performance
È proprio in questa chiave che James Kerr, executive coach e autore, ha studiato le dinamiche, i comportamenti e le prestazioni di team di estrazione diversa: dalle forze speciali statunitensi ai team di Formula 1, dagli equipaggi di America’s Cup fino ai leggendari All Blacks, la mitica squadra di rugby neozelandese, nonché la più vincente di tutti i tempi, identificando alcuni principi universali che, applicati in azienda, possono trasformare obiettivi sfidanti in risultati, e team ambiziosi in team d’eccellenza.
Oltre le rigidità del controllo
Per decenni, le aziende hanno adottato il modello “comando e controllo”, pensando che supervisionare meticolosamente il dettaglio di ogni processo sarebbe stata garanzia di efficienza. La realtà raccontata dagli All Blacks, spiega Kerr, e testimoniata dall’evoluzione di quelle che oggi sono grandi aziende come Google e Netflix, è molto diversa. La vera efficienza nasce dalla decentralizzazione. Permettere ai team di scegliere “come” raggiungere gli obiettivi accelera le decisioni, riduce i colli di bottiglia e stimola l’autonomia. È una questione di dare autonomia per ricevere responsabilità. Chi guida gli altri non è un controllore ossessivo, ma è la persona che crea il contesto in cui lavorare al meglio, che definisce la direzione e lascia al team la libertà di trovare la strada migliore per raggiungerla. Adottare quello che Kerr definisce “mission command” non è un atto di generosità del leader, ma una necessità strategica.
Sweep the Sheds: l’umiltà è vantaggio competitivo
Negli All Blacks, racconta Kerr nel suo bestseller Legacy, anche i campioni più famosi puliscono personalmente lo spogliatoio dopo la partita. “Spazzare gli spogliatoi” in questo caso è una pratica reale che, in azienda, può trasformarsi in una potente metafora. Si tratta di un approccio che ribalta definitivamente la concezione della leadership come una questione di posizione e di privilegio, sostituendole l’umiltà come strumento di coesione all’interno del team e dell’azienda nel complesso.
Non sei mai troppo grande per fare le cose più piccole, sembra suggerire questo principio cardine degli All Blacks applicato da Kerr in numerose aziende internazionali. Quando i leader, anche i più senior, si fanno carico di anche solo in compito più modesto, contribuiscono a erodere il senso di entitlement, di “pretesa” che può danneggiare i team di maggior successo. Allo stesso tempo, questo comportamento contribuisce a generare una cultura di accountability che si radica nel profondo. Se il CEO per primo si prende cura dei piccoli dettagli, nessuno nel team si sentirà autorizzato a trascurarli. Così l’eccellenza passa dall’essere un episodio all’essere un’abitudine collettiva, costruita gesto dopo gesto.
I piccoli miglioramenti sono il vero grande salto
Spesso si tende a guardare al miglioramento come a un grande salto di qualità, quello che permette di cambiare radicalmente ed esponenzialmente i risultati individuali, del team dell’azienda. In realtà, sono i piccoli miglioramenti che costruiscono il vero grande salto. È un approccio simile a quello dei marginal gains di Dave Brailsford, il dirigente sportivo britannico, che alla guida del team British Cycling e poi del Team Sky, formalizza una intuizione semplice ma che, se ben integrata nella dinamica del team, è rivoluzionaria: se migliora dell’1% ogni singolo fattore che contribuisce alla performance, il risultato complessivo sarà straordinario.
È il famoso concetto del “salto quantico” di Julio Velasco, ad oggi una delle figure più esperte e influenti dello sport mondiale – che nel raccontare le sue metodologie di coaching ricorda spesso che, se ciascun giocatore migliora anche in un solo aspetto del suo gioco, tutta la squadra è in grado di ottenere risultati esponenzialmente migliori.
Quello che, a prima vista, può sembrare un approccio lento rivela invece che l’effetto cumulativo dei piccoli miglioramenti è più potente e soprattutto più sostenibile. L’obiettivo non sembra irraggiungibile, ogni dettaglio ottimizzato riduce l’errore, aumenta la coerenza e costruisce un vantaggio competitivo che i concorrenti non riescono a replicare facilmente, perché non si tratta di una singola innovazione, ma di un sistema. Non c’è il “giocatore” che migliora cento e quello che rimane fermo a cinquanta. Ciascuno migliora di una piccola quota e le piccole quote sommate danno un vantaggio più grande.
L’antidoto della legacy contro lo “short-termism”
Non è difficile capire come la velocità che contraddistingue il tempo presente possa far cadere, piuttosto facilmente, aziende, imprese e leader nella trappola del “breve termine”. Un nuovo trimestre è sempre dietro l’angolo, ma l’esistenza di un orizzonte temporale che impone delle urgenze e richiede la delivery di risultati non deve ostacolare un fattore di leadership ben più profondo ed efficace nel lungo termine: la legacy.
Quando il leader guida gli altri con l’obiettivo di lasciare “la maglia” in una squadra che sia migliore rispetto a quando si è arrivati dà nuovo focus e motivazione all’intero gruppo. Un collaboratore che lavora per ottenere un bonus, fa notare Kerr, si fermerà non appena raggiunto l’obiettivo; il membro di un team che si riconosce come tale e lavora per la propria “eredità” e per quella della sua squadra cercherà l’eccellenza anche quando nessuno gliela chiede. La pressione sociale del gruppo è uno stimolo infinitamente più potente di qualsiasi incentivo monetario.
Oggi parlare di alte prestazioni non significa semplicemente parlare di produttività o di risultati immediati. Significa interrogarsi su quali siano le condizioni culturali che, nelle aziende e nelle organizzazioni, rendono la performance il risultato naturale, inevitabile e sostenibile del lavoro svolto in team. Significa creare squadre e organizzazioni in cui l’autonomia, la cultura condivisa, l’allineamento dei valori e la responsabilità diffusa non siano strumenti accessori, ma il terreno fertile su cui la performance cresce come logica conseguenza. La vera sfida per i leader oggi, insomma, non è spingere perché si faccia di più, ma costruire contesti in cui dare il meglio di sé sia la scelta che le persone desiderano fare.
