Tra conflitto ed emozioni: negoziare con il metodo di Harvard

“Alzi la mano chi, negli ultimi tre mesi, a casa o al lavoro, non ha vissuto un conflitto.”
Una richiesta a cui difficilmente chiunque di noi potrebbe sottrarsi. I contrasti sono momenti inevitabili di ogni relazione: personale, professionale, con colleghi, team e collaboratori, con clienti o fornitori, con stakeholder e, a maggior ragione, quando ci si interfaccia con controparti molto complesse. Sono inevitabili, ma questo non significa che non siano risolvibili.

Il costo invisibile dei conflitti in azienda

Se da un lato è impossibile non guardare ai conflitti come a dei costi umani ed economici per aziende e organizzazioni, vista la loro inevitabilità, è altrettanto fondamentale iniziare a guardare ai contrasti e alle divergenze come necessarie occasioni di riorientare le relazioni, come possibilità di renderle più produttive, di migliorare i risultati a livello organizzativo e di performance complessiva dell’impresa.

In realtà, fa emergere Daniel Shapiro, negoziatore e fondatore del Program on Negotiation dell’università di Harvard, uno dei più autorevoli a livello globale, molte organizzazioni non conoscono ancora gli altissimi costi aziendali delle cattive pratiche di negoziazione. Si tende quasi sempre a guardare semplicemente le voci relative alle spese legali, ai contenziosi formali. Eppure, il vero danno a lungo termine per le organizzazioni secondo l’esperto è quello che deriva da una scarsa capacità di gestione del conflitto a tutti i livelli aziendali, che porta con sé decisioni sbagliate e, dunque, risultati sotto le aspettative.

Oltre la razionalità: la negoziazione inizia dalle emozioni

Il cuore del problema, spiega il negoziatore con oltre 20 anni di esperienza in contesti corporate e geopolitici, è che l’approccio tipico alla gestione del conflitto non tiene conto delle reali dinamiche psicologiche e delle forze che entrano in gioco oltre la volontà, oltre la razionalità. “Esiste un insieme di forze emotive che, in caso di contrasto, iniziano a trascinarci verso il contraddittorio, al non ascolto, alla scarsa disposizione a risolvere le cose. Anche quando razionalmente avrebbe perfettamente senso che le due parti lavorino insieme” racconta il docente.

Si tratta di forze emotive, che caricano ogni situazione di contrasto di valenze legate ai valori, alle identità, ad aspetti profondamente radicati alla singola individualità e che sono, quindi, più delicati da negoziare, tanto da sembrare, in alcuni casi, non negoziabili.

Conflitti ed emozioni: perché e come sbagliamo

In questo senso, l’errore più comune, prosegue il negoziatore e docente, è proprio quello di approcciarsi troppo “razionalmente” al problema, ciascuno con le proprie argomentazioni e le proprie logiche, certo, ma ignorando tutto il sottostrato emotivo che è inscindibile da ogni situazione umana, specie se di contrasto. Ignorandone la parte emotiva, il conflitto rischia di trasformarsi in uno spazio in cui le parti si sabotano a vicenda, oltre che, precisa l’esperto, in cui ci si autosabota.

Le 5 dinamiche emotive che dominano le negoziazioni

Ecco perché conoscere meglio la natura psicologica delle contrapposizioni, le dinamiche che entrano in gioco in qualsiasi conflitto al di là della nostra volontà, è il presupposto fondamentale per acquisire e costruire un buon metodo negoziale in azienda. Un metodo che possa non solo fungere da “guida” individuale, ma anche come quadro di riferimento per collaboratori e team per affrontare in maniera più efficace negoziazioni e trattative di ogni natura: da quelle relazionali tra colleghi e superiori, alle trattative commerciali con clienti e fornitori.

Sono cinque le principali forze studiate da Shapiro che contraddistinguono ogni conflitto “emotivamente carico” e che, se svelate e riconosciute, possono fondare le basi di una pratica negoziale più efficace in qualsiasi contesto.

L’effetto tribù: noi vs loro

L’effetto tribù si manifesta perché le persone tendono a dividersi in gruppi e a identificarsi in maniera istintiva in un “noi” che è nettamente in contrapposizione a un “loro”, creando una mentalità competitiva e difensiva. Spiega Shapiro, che ha verificato l’effetto svilupparsi in numerosissimi contesti reali diversi, ma anche in simulazioni ed esercitazioni, come quelle svolte al World Economic Forum di Davos e al MIT, e si tratta di una dinamica di tipo “tribale” per cui di fronte a un problema si tende a unirsi rapidamente attorno a una identità. Questo, però, serve a concentrarsi sulla difesa, individuale e del gruppo, e proprio per questo è d’ostacolo alla collaborazione con l’altra parte.
In azienda, è un fenomeno che può emergere nei conflitti tra dipartimenti o tra team: marketing e vendite possono trovarsi, ad esempio, in competizione interna, cosa che può ostacolare la comunicazione e il raggiungimento di obiettivi condivisi. Riconoscere l’effetto tribù in azienda può essere fondamentale per potere creare spazi di dialogo interdipartimentale e trasformare le rivalità in collaborazione.

La vertigine emotiva

Essere sopraffatti dal conflitto: è la sensazione che Daniel Shapiro definisce come vertigine. Ogni episodio, ogni dettaglio tende ad assumere dimensioni esagerate nella mente di chi è coinvolto in un contrasto carico di emozioni. E questo accade, evidenzia il negoziatore, anche nei conflitti che apparentemente possono sembrare minori. I dettagli iniziano ad occupare ore o giorni di attenzione mentale, impendendo alle parti di prendere decisioni razionali e lucide. In ambiente lavorativo questa vertigine si manifesta spesso durante negoziazioni complesse, come fusioni, acquisizioni o ristrutturazioni, in cui le preoccupazioni sul futuro professionale e aziendale amplificano la percezione del rischio e aumentano, dunque, la tensione attorno ad ogni minimo gesto o sviluppo. Per gestire la vertigine, suggerisce il metodo negoziale di Shapiro, occorre fornire chiarezza, pianificare tempi di riflessione, fare spazio a una comunicazione strutturata, senza improvvisare, per evitare che le emozioni travolgano la negoziazione e cancellino le possibilità di accordo.

La coazione a ripetere

La coazione a ripetere è la tendenza a replicare schemi disfunzionali nonostante le esperienze passate ci abbiano “insegnato” che l’esito di determinati comportamenti, gesti o azioni non è produttivo o risolutivo. Una dinamica ben esemplificata, secondo Shapiro, da tanti episodi comuni nelle vite personali di moltissime persone. Basti pensare, spiega l’esperto, alle relazioni non più funzionanti a cui si continua a rimanere legati, rimuginando sulle possibilità non sviluppate. Accade perché i comportamenti emotivi sono profondamente radicati e per poterli disinnescare serve, come prima cosa, portarli in superficie, riconoscerli. Anche in azienda, questo fenomeno può emergere: è quello che accade quando manager o team continuano a riproporre strategie fallimentari, a perpetuare conflitti interni, a ignorare feedback critici “perché si è sempre fatto così.” La consapevolezza di questa dinamica permette di intervenire, ad esempio introducendo coaching, feedback strutturati o processi di revisione delle decisioni, interrompendo schemi ripetitivi e inefficaci.

L’attacco al sacro

Quando sentiamo che i nostri valori, le nostre convinzioni o la nostra identità sono minacciati, la tendenza tutta umana è quella di difenderli. Shapiro esemplifica questa dinamica con un aneddoto personale, raccontando di quando, durante un suo discorso a un pubblico composto da dirigenti di Microsoft, un lapsus lo ha portato a pronunciare Google, con vive reazioni da parte degli ascoltatori. Nei contesti professionali, può accadere che un nuovo progetto, una decisione di cambiamento, una novità sembrino minacciare lo status, la reputazione o i principi di un team, di un collaboratore, di una figura più apicale. Nelle negoziazioni in senso più stretto, come trattative con clienti o interne, ignorare questa dinamica è altamente dannoso, perché non dare la giusta importanza a valori, identità e convenzioni può far naufragare completamente l’accordo. La strategia più efficace è riconoscere ciò che è “sacro” per l’altra parte. Riconoscere significa rispettare e questo crea uno spazio sicuro per la negoziazione in cui gli aspetti fondamentali per l’altro non sono messi a repentaglio.

La politica dell’identità

La politica dell’identità è la definizione con cui Daniel Shapiro spiega la tendenza a costruire il nostro sé, la nostra identità, attraverso la contrapposizione all’altro, che diventa quindi un avversario. “Io non sono come te, io non sono il problema”. È una dinamica che rinforza il conflitto e ostacola la collaborazione. Per scardinarla, è importante imparare in azienda, e in ogni contesto, a definire o ridefinire l’identità in termini positivi, concentrandosi su valori comuni e obiettivi condivisi. Succede quando reparti o stakeholder si definiscono per opposizione, rendendo difficile trovare un terreno comune. Per negoziare e collaborare, efficacemente è necessario ridefinire la narrativa: non conta chi ha ragione, conta come possiamo raggiungere insieme un risultato positivo.