“La storia sta accelerando”: è una sensazione diffusa, quasi fisica, che tutti proviamo. È quella sensazione che non solo stiano succedendo molte cose, ma che stiano succedendo troppo velocemente, tanto da farci sentire sopraffatti.
Politica, mercati, tecnologia, tensioni sociali, guerre, informazione: tutto sembra premere sull’acceleratore, come se il tempo avesse perso elasticità. E in questo contesto, la leadership e il management, che hanno la responsabilità di gestione di persone, team e intere organizzazioni, si trovano a cercare nuove strade per orientare questa trasformazione che sembra irreversibile. Prospettive che possano guidarla verso una crescita sana e positiva per tutti, senza mettere a repentaglio né il benessere dell’organizzazione, né quello dei collaboratori e della vita aziendale.
Gli algoritmi e l’AI non dormono mai
La storia sta davvero accelerando? Si tratta di uno “scontro di sistemi”: così, in una conversazione recente, lo storico e filosofo Yuval Noah Harari tenta di spiegare la natura di questa accelerazione percepita. La quotidianità è ormai contraddistinta da uno scontro sempre crescente, spiega l’autore di Nexus, Sapiens e Homo Deus, per citare alcuni dei suoi titoli più famosi, tra sistemi organici e sistemi non organici.
Noi tutti, gli esseri umani, siamo organismi che funzionano per cicli: attività e riposo, intensità e recupero, lavoro e silenzio. Al contrario, gli agenti non organici che oggi fanno parte in modo estremamente capillare del nostro universo quotidiano, come le migliaia di algoritmi, sistemi automatici e intelligenze artificiali, non conoscono gli stessi ritmi: non hanno bisogno di dormire, non hanno stagioni interiori, non hanno corpo. Insomma, non si fermano mai.
Aumentare, migliorare o proteggere?
Un dettaglio in apparenza tecnico, che diventa però il principio di un più importante cambio di paradigma che impatta direttamente sull’umanità, in senso ampio, e ovviamente anche sulla leadership. Perché quando un’organizzazione inizia a competere in un mondo governato da entità che lavorano 24/7, il rischio è che per inerzia, si provi a fare la stessa cosa. Ma un organismo umano sempre acceso non diventa più performante: si deteriora, si irrigidisce e, prima o poi, rischia il collasso.
C’è stato un tempo in cui una degli interrogativi principali della leadership era come aumentare la produttività. Poi l’imperativo è diventato come migliorarla, migliorando allo stesso tempo la vita di persone e comunità e del Pianeta. Oggi si aggiunge un terzo livello di complessità: come proteggere l’umanità operativa e decisionale in un contesto che ci spinge verso una modalità poco umana?
Dalla leadership del controllo alla leadership del ritmo
Per anni all’esercizio della leadership è stata associata una fondamentale capacità di controllo: controllo delle informazioni, delle decisioni, dei processi, della narrazione. Il digitale ha cambiato più volte le regole, innanzitutto introducendo moli sempre più importanti di dati in ogni processo, cambiando così il modo cui le decisioni possono essere prese.
La qualità del decision-making
Oggi l’intelligenza artificiale introduce un ulteriore elemento di disruption: riduce all’estremo il tempo di reazione richiesto, in ogni sfera dell’esistenza. Tempo che, racconta Harari, si è ridotto fino a diventare brutale. Nella finanza, nei media, nella politica, nel business la percezione è chiara: chi si ferma viene superato, chi rallenta rischia di “sparire” per sempre dal radar. Una percezione che, ovviamente, impatta in maniera negativa sul decision-making. Sotto la pressione della paura e del ritmo sempre più serrato, si rischia di procedere a scelte poco lungimiranti e scarsamente efficaci. Una trappola che porta a confondere la velocità con l’efficacia e finisce per costruire una cultura organizzativa in cui il valore non è più l’impatto, ma la reperibilità. Non più la chiarezza, ma la presenza continua. Non più la qualità delle decisioni, ma la quantità di risposte.
Ascoltare, discernere, decidere
Harari lo sostiene in modo netto: una volta, persino il potere aveva dei cicli. Oggi no. E nel momento in cui la società diventa non-stop, chi accelera senza visione umana rischia di diventare il primo anello debole. La leadership del futuro, paradossalmente, non sarà solo quella che sa accelerare e innovare. Sarà quella che saprà impartire il giusto ritmo a questa innovazione: creando spazi di riflessione, preservando i tempi dell’ascolto, fermandosi quando ce n’è bisogno. Perché in un mondo sovrastimolato, la vera competenza rara e differenziante è saper ascoltare, discernere, decidere.
