Prima gli obiettivi, poi il negoziatore
Gli studi hanno dimostrato che in una negoziazione, più le persone sono potenti, meno sono attente ai bisogni dell’altra parte. E questo significa che avranno meno successo nell’ingrandire la torta. È paradossale. Molte società scelgono le persone di grado ed esperienza più elevati per negoziare, quando i membri più giovani e meno potenti potrebbero essere meglio.
Negoziare con l’empatia o con l’emozione?
Usiamo il termine emozione per indicare quando una persona è così sopraffatta dai propri sentimenti che smette di ascoltare ed è spesso auto-distruttiva. Non riesce più a focalizzare i suoi obiettivi e i suoi bisogni. L’empatia, per contrasto, è quando una persona si concentra sui sentimenti dell’altro. Significa essere coinvolti e simpatetici. In altre parole: l’emozione riguarda voi; l’empatia riguarda l’altra parte. L’empatia è molto utile. L’emozione no.
Negoziazione: cosa possiamo imparare dai bambini
Scambiare cose di valore ineguale funziona a meraviglia con i bambini. I bambini scambiano valori intangibili tutto il tempo: la mia figurina del giocatore di baseball per la tua biglia; la mia bambola per il tuo animale di peluche. Mentre l’oggetto in sé ha un valore tangibile, la componente intangibile è rappresentata dal particolare attaccamento che qualcuno ha per un oggetto specifico.
David Allen: il metodo GTD® per migliorare la Performance
Non appena stabilisci l’azione successiva da fare in qualsiasi campo e ti rendi conto che questa richiede meno di due minuti per essere svolta, allora falla immediatamente. Ci vorrebbe più tempo a trascriverla e rivederla in un secondo momento piuttosto che a farla in quel preciso istante. È la regola dei due minuti, una delle principali del metodo GTD® di David Allen, intervistato da Sara Pagnanelli, vice Presidente e responsabile ufficio stampa di Performance Strategies!
Chester Elton: 3 modi per fare networking
Datti un obiettivo: entro tre giorni ricontatta tutti quelli che hai incontrato nel corso della conferenza, collegati con loro tramite LinkedIn, siediti e scrivi a penna un rapido biglietto di ringraziamento con il tuo biglietto da visita dentro – vecchia scuola, ma molto personale e molto efficace. Fai un ulteriore passo avanti, scrivendo nel tuo blog o tweettando quello che hai imparato durante la conferenza e da chi lo hai imparato; e connettiti con i relatori che ti sono piaciuti di più, comunicando loro su quali loro spunti ed idee ti focalizzerai. Le chance sono molte, molte delle persone con cui hai parlato diventeranno amici e forse in seguito anche preziosi contatti nella tua carriera!
Sedurre il cliente: la tecnica del Contrasto percettivo
Nell’attività di vendita il principio del contrasto è una strategia persuasiva di grande effetto. Chi la adotta non fa altro che sedurre il cliente, secondo il significato che questa parola assume nell’accezione latina di se-ducere, portare a sé e dunque attrarre verso un punto di vista differente. Lo psicologo statunitense Robert Cialdini annovera quello del contrasto tra i principi della percezione umana più importanti e ne conferma la validità attraverso una serie di ricerche empiriche da lui stesso condotte. Il programma di osservazione messo a punto gli ha consentito di accertarne l’efficacia, avvalendosi di tutta una serie di esempi che servono a dimostrarne la scientificità.
Le competenze del leader che possiede Intelligenza Emotiva
Le qualità legate a questa categoria di “Intelligenza Emotiva” contraddistinguono, secondo il Prof. Goleman, i migliori leader del mondo. Goleman è tra i primi inviati scientifici del New York Times, psicologo e co-direttore del consorzio presso l’Università di Rutgers che incoraggia la ricerca sul ruolo che l’Intelligenza Emotiva riveste riguardo l’eccellenza.
Julio Velasco: Le caratteristiche del leader
Un leader deve innanzitutto essere se stesso. Un leader che si propone come leader e poi risulta che dietro non c’è, perché è apparenza, non funziona. Il leader è l’elemento di motivazione, perché è lì che controlla, chiede, pretende, ma deve anche rendersi disponibile, quando i problemi li ha un suo collaboratore.