Nel 2012 l’economista del lavoro Sylvia Ann Hewlett interrogò quasi 4.000 professionisti, insieme a decine di focus group ed interviste con executive senior, per rispondere a una domanda che la maggior parte delle aziende non aveva mai formalizzato: cosa distingue chi viene promosso da chi, a parità di merito, resta fermo?
Da quel lavoro è nato un filone di ricerca oggi noto come executive presence, la capacità di proiettare sicurezza, autorevolezza e credibilità in modo da ispirare fiducia e motivare gli altri, e incide per circa un quarto di ciò che gli executive senior indicano come determinante per la promozione successiva.
Ma la scoperta più interessante è che, tra le tre componenti dell’executive presence (comportamento sotto pressione, comunicazione, aspetto) i dirigenti interpellati ne indicano una come nettamente più pesante delle altre due messe insieme: la gravitas. Cos’è, esattamente, questa gravitas che pesa più di tutto il resto?
La gravitas è affidabilità sotto pressione
Il primo equivoco da sciogliere è che la gravitas coincida con il carisma, o con un tratto caratteriale innato. Le ricerche di Hewlett ci dicono che la gravitas è la capacità di restare coerenti quando la posta si alza: decisioni prese senza drammatizzare, la sensazione diffusa che una persona reggerà quando le cose si complicano. Si tratta di un insieme di comportamenti osservabili e, soprattutto, allenabili.
Hewlett stessa avverte che l’executive presence misura la percezione che gli altri si fanno di un professionista piuttosto che la sua reale capacità. Questo introduce una questione delicata: la percezione della gravitas non è sempre neutrale, dato che chi viene percepito come autorevole può essere influenzato anche da fattori culturali, sociali o di genere che non hanno relazione con la reale capacità.
Tuttavia è anche una distinzione utile: se la gravitas è percezione costruita su comportamenti visibili, un manager può lavorarci in modo deliberato, invece di limitarsi a sperare di possederla.
Quando la gravitas non c’è, i costi aumentano
Per capire perché la gravitas pesa così tanto, aiuta guardare al problema da un’altra angolazione: cosa succede in un team quando manca. La psicologia organizzativa studia da decenni un fenomeno chiamato ambiguità di ruolo: la mancanza di informazioni sufficienti su cosa ci si aspetta da una persona, su cosa conta davvero per lei.
Una meta-analisi del 1985 su 96 studi, condotta dalle psicologhe organizzative Susan Jackson e Randall Schuler, collegava già all’epoca l’ambiguità di ruolo a una minore soddisfazione lavorativa, minore commitment verso l’organizzazione e più tensione diffusa tra le persone coinvolte.
Un leader poco leggibile che cambia registro a seconda del giorno, che reagisce in modo imprevedibile sotto stress, che manda segnali contraddittori su cosa premia davvero, produce esattamente quella condizione, moltiplicata su ogni persona del team. Ogni collaboratore spende energia cognitiva a interpretare e decodificare il messaggio da recepire.
È un costo effettivo che raramente i bilanci misurano: tempo e attenzione sottratti al lavoro per gestire l’incertezza generata da chi guida. La gravitas, letta in questa chiave, è ciò che riduce quel costo, perché rende prevedibile, e di conseguenza affidabile, il comportamento di chi ha in mano le decisioni.
I limiti del “Fake it until you make it”
Proprio perché la gravitas si costruisce su segnali coerenti, va distinta con precisione da un consiglio molto diffuso nella letteratura sulla leadership: comportati già da subito come se avessi la sicurezza che ancora non possiedi, e prima o poi la svilupperai davvero.
È un principio che ha una sua validità nel breve termine, in singoli episodi come un colloquio o una presentazione. Ma applicato in modo sistematico alla leadership di un team, rischia di produrre l’effetto opposto a quello desiderato. Simulare sicurezza in modo incoerente, ad esempio essere sicuri in una riunione e visibilmente in affanno nella successiva, senza che il team capisca perché, aggiunge rumore invece di ridurlo. Il problema sta nell’assenza di un pattern leggibile che gli altri possano imparare a prevedere.
La differenza tra simulare e calibrare è la seguente: simulare punta a modificare la percezione nel singolo momento, calibrare significa costruire, con costanza, un insieme di segnali (nelle decisioni o nel linguaggio) che il team impara a leggere e su cui può contare, indipendentemente da quanto sicuro un leader si senta quel giorno.
In questo senso, le ricerche di Amy Cuddy, già docente ad Harvard e un punto di riferimento nelle scienze sociali, suggeriscono un punto importante: il corpo è strumento attraverso cui rendere più coerente la propria comunicazione, non una maschera da indossare per apparire sicuri. Quando un leader acquisisce maggiore consapevolezza dei propri segnali non verbali, evita messaggi discordanti e permette alle persone intorno a lui di percepire con più chiarezza il suo equilibrio e la sua capacità di guidare.
Cosa cerca davvero chi deve decidere chi promuovere
La risposta alla domanda di partenza ha poco a che fare con l’immagine e molto con la fiducia operativa. Chi ha il compito di individuare chi sarà in grado di acquisire nuove capacità di leadership e ricoprire ruoli di responsabilità sta cercando di prevedere come si comporterà quella persona quando la responsabilità aumenta e la pressione con essa. La gravitas è, in fondo, la prova a disposizione dei leader che vogliono far crescere altri leader: un pattern di comportamento coerente che permette di rispondere, con ragionevole certezza, alla domanda che conta davvero: se ci si può fidare di questa persona quando le cose si complicano.
Una prospettiva che, per manager e HR, sposta il lavoro di sviluppo della leadership da un terreno vago a uno concreto: identificare dove i segnali risultano incoerenti, e lavorare su quella coerenza prima che sulla sicurezza percepita. È un processo progressivo: attraverso decisioni e comunicazioni coerenti, un leader costruisce nel tempo una fiducia che rende credibile una maggiore responsabilità.
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