Era il 1996 quando la ricercatrice di Harvard Amy Edmondson, pioniera degli studi sulla sicurezza psicologica in azienda, analizzò i tassi di errore in otto reparti ospedalieri, aspettandosi di trovare una correlazione semplice: i reparti con la leadership migliore avrebbero commesso avrebbero dovuto commettere? meno errori medici. I dati, però, raccontarono il contrario. I team guidati meglio riportavano più errori: la realtà, scoprì la studiosa, è che si sentivano abbastanza sicuri da ammetterli, discuterli e correggerli, invece di nasconderli. Da quella osservazione è nato il concetto di sicurezza psicologica, una delle scoperte più citate e, a volte, fraintese della ricerca organizzativa degli ultimi trent’anni.
Oggi sappiamo che i team che funzionano davvero sono quelli in cui i problemi emergono presto e vengono affrontati apertamente. In particolare, tre filoni di ricerca distinti, ma convergenti, spiegano perché: gli studi sulla cultura organizzativa, quelli sul rapporto tra umiltà individuale e fiducia di gruppo, e quelli sulla capacità dei team di non sfaldarsi quando la posta in gioco si alza.
La cultura come struttura
Edgar Schein, tra i fondatori della psicologia organizzativa moderna, descrive la cultura aziendale come un sistema a tre livelli. In superficie ci sono gli artefatti: il modo in cui è arredato un ufficio, il linguaggio usato nelle riunioni, i rituali visibili. Sotto, i valori dichiarati: quello in cui l’organizzazione afferma di credere. Alla base, gli assunti taciti: le convinzioni così radicate da non essere più nemmeno discusse, che guidano i comportamenti quando nessuno sta osservando.
Il rischio, quando si cerca di “costruire cultura” è quello di limitarsi a lavorare sul primo livello, sui valori scritti e appesi su una parete, un nuovo slogan aziendale, lasciando intatta la base. Il risultato è una cultura dichiarata che non coincide con quella agita, e i collaboratori lo percepiscono immediatamente: notano lo scarto tra ciò che l’azienda dice di valorizzare e ciò che effettivamente premia. Per questo cambiare la cultura significa intervenire soprattutto sui comportamenti quotidiani, quelli che nel tempo definiscono ciò che l’organizzazione considera davvero importante.
Umiltà individuale, fiducia di gruppo: due livelli, un solo effetto
Lo psicologo Mark Leary ha dedicato anni allo studio dell’umiltà intellettuale: la disponibilità di una persona a riconoscere che le proprie convinzioni potrebbero essere sbagliate. È un tratto individuale, misurabile, e i team con una quota più alta di persone dotate di questo tratto mostrano una caratteristica ricorrente: accettano il confronto senza viverlo come una minaccia personale, correggono la rotta prima che l’errore si aggravi, chiedono aiuto invece di nasconderlo.
L’umiltà intellettuale contribuisce a creare le condizioni di sicurezza psicologica. È proprio quest’ultima che Google individuò come il principale fattore associato all’efficacia dei team.
Analizzando 180 team, l’azienda cercò di isolare cosa distinguesse i gruppi più performanti, partendo dall’ipotesi che contasse la composizione: mettere insieme le persone giuste, con le competenze giuste. Tra i fattori considerati da Google, la sicurezza psicologica è emersa come il più rilevante per l’efficacia dei team: la misura in cui le persone si sentono libere di esprimere dubbi, ammettere errori e proporre idee senza temere ripercussioni.
Le due scoperte si tengono insieme: l’umiltà individuale riduce il timore di segnalare un problema, mentre la sicurezza psicologica di gruppo è ciò che si ottiene quando quella disponibilità individuale viene accolta abbastanza volte da diventare un’aspettativa condivisa.
Questi elementi rendono possibile delegare, contestare un’idea senza attaccare la persona, ammettere di non sapere qualcosa. L’umiltà individuale, la sicurezza psicologica e la fiducia reciproca si alimentano reciprocamente. Se uno di questi elementi manca, diventa molto più difficile che gli altri producano i loro effetti.
Restare coesi nei momenti più critici
Gli studiosi Karl Weick e Kathleen Sutcliffe hanno passato anni ad analizzare organizzazioni che operano costantemente in condizioni di alto rischio, cercando di capire come riuscissero a mantenere prestazioni elevate senza andare in crisi nei momenti di massima difficoltà. Le hanno definite organizzazioni ad alta affidabilità, e hanno identificato cinque comportamenti ricorrenti: un’attenzione costante ai piccoli segnali di guasto prima che diventino problemi gravi, la resistenza a semplificare eccessivamente situazioni complesse, la consapevolezza diffusa di cosa sta accadendo sul campo operativo, la capacità di riorganizzarsi rapidamente in caso di difficoltà, e il rispetto per la competenza tecnica a prescindere dalla gerarchia.
Su una portaerei, per esempio, un tecnico di manutenzione può fermare le operazioni se rileva un’anomalia che potrebbe compromettere la sicurezza, anche se occupa una posizione gerarchicamente inferiore. E nessun ufficiale superiore può forzarlo a ignorare la segnalazione: la competenza tecnica, in quel momento, conta più del grado. È il quinto comportamento, il rispetto per la competenza indipendentemente dalla gerarchia, che passa dalla teoria all’applicazione pratica.
In tutte queste organizzazioni la tenuta del sistema non viene affidata a una sola persona capace di reggere tutto da solo nei momenti di emergenza. Dipendono da un sistema in cui l’attenzione e la competenza sono distribuite, e in cui ogni membro del team si sente autorizzato a segnalare quando qualcosa non va, al di là del proprio ruolo.
Chi lavora con i team più performanti al mondo, dallo sport d’élite ai reparti operativi, torna sistematicamente a questo stesso principio: la capacità di restare coesi nei momenti difficili nasce molto prima dell’emergenza, attraverso pratiche e comportamenti consolidati nel tempo. Come ricorda James Kerr, autore di Legacy: «Per quel 2% di performance individuale in più che potresti ottenere, rischi di perdere il 20% di coesione. E la coesione vince le partite.»”
Un sistema unico, non tre iniziative separate
Cultura, fiducia e coesione rappresentano tre livelli dello stesso sistema. La cultura definisce cosa conta per un’organizzazione. La fiducia reciproca rende sicuro dirlo ad alta voce, anche quando la notizia è scomoda. I comportamenti da organizzazione ad alta affidabilità decidono se quel sistema regge quando le cose si complicano davvero. Considerarli come parti di uno stesso sistema, costruito con la stessa cura su tutti e tre i livelli, è quello che aumenta la probabilità che un’organizzazione continui a funzionare anche quando aumenta la pressione.
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