Viviamo un tempo di “incertezza radicale”. Incertezza: perché dalla geopolitica alle tecnologie emergenti, dalla multiforme e repentina variazione dei mercati alle aspettative sociali, tutto è interconnesso e muta a una velocità senza precedenti. Radicale, come l’ha definita Charles Conn, oggi Presidente del Board di Patagonia, che ha contribuito a rendere una delle aziende più iconiche al mondo per impatto ambientale e sostenibilità, perché questa non è, evidentemente, una fase dall’orizzonte ben delineabile. Si tratta di un contesto il cui cambiamento è così rapido che non è più possibile prevederne lo sviluppo attraverso modelli lineari o dati storici su cui, fino a poco tempo fa, facevamo affidamento.
Perché la strategia tradizionale non funziona più
Per affrontare questo scenario, per chi fa impresa, per chi guida aziende, organizzazioni e persone, non basta più essere abili ad adattare contestualmente processi e strumenti. Neppure è sufficiente rivedere pratiche di leadership e immaginare nuovi scenari. È necessario, sottolinea lo stesso Charles Conn, ripensare insieme, alla radice, leadership e strategia, modelli di business e atteggiamenti culturali.
«Molte delle nostre organizzazioni più tradizionali assomigliano a eserciti. CEO e Chief Strategy Officer potrebbero tranquillamente chiamarsi generale e capitano» provoca in una recente conversazione sulle sfide e sul futuro della leadership aziendale. Per molto tempo, argomenta, la strategia è stata concepita come un esercizio periodico, centralizzato e fortemente analitico, con un modello quasi militare: definire obiettivi chiari, mettere a punto piani pluriennali e renderli eseguibili grazie a catene di comando. Un approccio, continua l’esperto, che aveva senso in mercati relativamente stabili, con dinamiche più lente e prevedibili.
Oggi però, prosegue, «pensare alla strategia come a qualcosa che si definisce una volta all’anno o, peggio ancora, ogni cinque anni è letteralmente assurdo.» Allo stesso modo secondo Conn, che oltre ad essere nel board di Patagonia è stato partner di McKinsey & Company e siede in numerosi board di fondazioni e organizzazioni no-profit, relegare la strategia alla sola C-Suite significa ignorare un fattore fondamentale. Ovvero che gran parte della ricchezza di informazioni rilevanti e necessarie per creare innovazione concreta nasce in basso, vicino ai punti di contatto con clienti e mercati. Per questo, specialmente nell’incertezza radicale, sia la strategia che la postura e il comportamento della leadership devono diventare adattive e distribuite, agire su un continuum.
Il nuovo intreccio tra strategia e purpose
In questo passaggio storico, il legame tra strategia e purpose è giorno dopo giorno più centrale. Più di un semplice messaggio valoriale, in queste condizioni di instabilità, il purpose assume una funzione operativa altamente strategica. Uno scopo chiaro e condiviso non solo fornisce un orientamento stabile mentre fuori tutto è fluido, ma quando è introiettato, incarnato, impatta direttamente sugli aspetti più fattuali del fare impresa: dalle decisioni di larga portata, a quelle più circostanziate e operative, di sperimentazione e innovazione, così importanti oggi per rendere le organizzazioni sufficientemente flessibili da poter crescere ed evolvere mentre continuano a performare e raggiungere i risultati economici.
Il purpose guida le decisioni strategiche
Se l’illusione della previsione si dissolve, fare strategia diventa un’attività probabilistica, continua Conn, sperimentale e sempre orientata all’apprendimento. Si decide non perché conosciamo l’esito finale con certezza, ma perché ogni piccola nuova decisione apporta un nuovo pezzo di informazione, cruciale per adattarsi, riorientarsi e migliorare.
Chiarire il purpose, perché l’organizzazione esiste, quale valore intende generare e quali confini non è disposta a superare non sostituisce il piano strategico, ma lo rende praticabile. Quando tutto cambia, non ci sono costanti, e la solidità dei quadri di riferimento si assottiglia, il purpose diventa il criterio che rende possibili decisioni efficaci, lucide e coerenti, pur nella sperimentazione.
Leadership, cultura e strategia distribuita
Questo legame tra strategia e purpose ha implicazioni profonde anche sul ruolo della leadership. Il compito dei leader oggi, suggerisce Conn, non è più quello di definire ogni scelta dall’alto, ma di creare un quadro di riferimento: uno scopo esplicito, valori non negoziabili e alcuni principi guida su ciò che l’organizzazione fa e non fa.
Ma quello del purpose è appunto un quadro, non una gabbia: al suo interno le persone devono poter godere di libertà, e devono poter assumersi la responsabilità di sperimentare, prendere decisioni e apprendere. La strategia così tracciata non è più una serie di obiettivi e piani su un foglio, smette di essere un documento e diventa una cosa viva, che si alimenta della capacità organizzativa distribuita su tutte le persone in azienda. E il purpose è proprio ciò che rende possibile la distribuzione del processo decisionale, consentendo alle organizzazioni di sfuggire alla rigidità della burocrazia, senza però scivolare nel caos.
Patagonia: quando strategia e purpose coincidono
Patagonia è sicuramente una delle aziende oggi più purpose-driven a livello globale e rappresenta un esempio concreto di come questo intreccio tra purpose, strategia e leadership possa funzionare nella pratica. Nata dal desiderio del fondatore Yvon Chouinard di realizzare prodotti migliori per l’arrampicata e le attività outdoor, l’azienda ha permesso che si sviluppasse al suo interno un’etica profondamente sperimentale: progettare, testare sul campo, fare, disfare, migliorare.
Nel tempo questa attitudine si è intrecciata con un sistema di valori sempre più esplicito, che si è tradotto infine nella sua vision definitiva, quella che oggi la rende celebre: salvare il nostro Pianeta.
Alla trasformazione di questo obiettivo in esecuzione, ha contribuito Charles Conn, oggi Presidente del board, che ha trasformato questo ideale in un nord strategico che guida le scelte operative, a partire dalle decisioni sulle tecnologie e sui materiali da utilizzare per la realizzazione dei prodotti.
Con un ruolo centrale nel supportare la famiglia Chouinard nel progetto di “fare della Terra l’unico vero azionista” di Patagonia, attraverso il Patagonia Purpose Trust e l’Holdfast Collective, Conn ha contribuito a legare anche formalmente la strategia di lungo periodo all’obiettivo di purpose, proteggendo la mission dall’ottica di profitti a breve termine.
Insomma, in Patagonia, strategia e purpose sono dimensioni che fanno parte dello stesso universo: lo scopo guida le decisioni quotidiane delle persone che vi lavorano, dalla C-suite ai collaboratori in prima linea, e rende possibile un processo decisionale rapido, coerente e poco burocratico.
Scopo e performance: un falso dilemma
Essere guidati dallo scopo, parla chiaro la storia di Patagonia, non significa rinunciare alla performance. Al contrario, attiva automaticamente un processo di miglioramento e di innalzamento degli standard in azienda: nelle prestazioni di chi vi lavora, nella qualità di ciò che si produce, nell’impatto che si lascia sulle comunità circostanti e sul Pianeta.
In un mondo in cui il futuro non è più prevedibile, il vantaggio competitivo non è più soltanto di natura economica o di avanzamento tecnologico: è un vantaggio organizzativo e culturale. È un vantaggio umano.
